Mission critical

Recordemos que son los contratos, aún generalmente en papel, el activo crítico del que derivan los derechos y obligaciones en los que se fundamentan los negocios.

 

Competir con Tesla vendiendo carretas es, ni más ni menos, la caricatura de quienes resisten la transformación digital. Personas naturales y jurídicas en general renuncian, al diferir su digitalización, a innumerables ventajas de negocio.

 

Es la gestión de sus contratos, sus acuerdos, el nicho de transformación donde el salto cuantitativo suele ser mayor: es el área mas rezagada en la transformación digital de las economías.

 

Si lo pensamos solo un poco, incluso en las más grandes e innovadoras empresas los contratos siguen siendo firmados principalmente en papel y residiendo inertes y polvorientos en bodegas, estructurados e indexados con la que es, esencialmente, tecnología del siglo XIX: la época en que las carretas transitaban admiradas como símbolo de tecnología.

Son contadas las excepciones de liderazgo empresarial que identificaron a tiempo el carácter mission critical de los contratos sobre los que operan sus negocios; son ellos quienes han sido pioneros al convertir la gestión de obligaciones contractuales en un activo integrado con sus operaciones empresariales y con los sistemas en los que se asientan: CRM, ERP, cobranzas, etc

 

Recordemos que son los contratos, aún generalmente en papel, el activo crítico del que derivan los derechos y obligaciones en los que se fundamentan los negocios. Son ellos la matriz de certeza para las relaciones entre personas, sin las cuales nuestras economías no podrían avanzar. Entre más formal es un sector y más integrada con la economía a su alrededor se encuentran las empresas que lo conforman, más grande será su activo contractual.

 

En fase con la afirmación del Premio Nobel de Economía Oliver Hart, según la cual los contratos son el tejido conector de la economía, el economista de la Comisión Europea Harald Stieber sugería la creación de indicadores macroeconómicos basados en el número de contratos activos: algo que, si bien pudiera proyectarse con las facturas electrónicas a las que mucha gente les temía hace pocos años, está claro, solo un mundo digital permite identificar.

 

Es por ello justamente que durante las más oscuras semanas de la pandemia, e incluso hoy en día cuando debatimos niveles de distanciamiento social, sigue en juego el dinamismo económico. Si la recuperación y el crecimiento de la economía se relacionan con mayor transaccionalidad económica, y aquella se mide en número de contratos activos, la digitalización contractual toma entonces categoría mission critical.

 

La buena noticia es que las instituciones financieras conocen desde siempre lo que es una infraestructura crítica. Y por eso muchas de ellas ya habían digitalizado el onboarding contractual de sus clientes, su transaccionalidad cotidiana, la contratación de pólizas, entre otros. Pero aún hay rezagos y precisamente los trámites contractuales de los demás eslabones del cluster financiero no caminan sobre infraestructura digital.

 

 

Los mayores negocios del cluster, de hecho, aquellos que incluyen créditos productivos, prendas, hipotecas, o simplemente notarización, siguen reservados a los cánones de la era napoleónica. En el caso de los hogares, su aporte a la economía sigue limitado a los ingresos por trabajo y no al producto de transacciones sobre sus activos muebles e inmuebles, inertes corriendo sobre procesos analógicos que les impiden ser puntales del crecimiento económico.

 

¿Qué sería de la economía con hogares en plena capacidad de comprar, vender, hipotecar, prendar o apalancarse con un bajísimo costo y sin las fricciones y los tiempos que hoy requiere perfeccionar ese tipo de transacciones? Imaginemos ¿cómo sería nuestra economía si los activos de los hogares, junto a los de los negocios, incrementasen su transaccionalidad?

 

Hoy sabemos que las instituciones que habían invertido en digitalización pudieron enfrentarse ordenadamente a la crisis del COVID19; pero para ello tuvieron que resolver innumerables desafíos. Que la verificación de identidad, que la autentificación segura, que la firma electrónica de transferencias o pólizas, que la correcta experiencia de usuario, la lista es infinita. Por su esfuerzo recibieron un premio de proporciones inéditas: el Banco Central del Ecuador hizo publica recientemente una duplicación del número de personas bancarizadas en el país. La mordida del león de ese progreso fue jalonada obviamente por los que invirtieron tempranamente en digitalización. Un logro así habría sido imposible en carreta.

 

Con ese liderazgo sectorial, del que muchos otros sectores deberíamos aprender, organizado como está, el cluster financiero hoy debate ya no “si es que” ni “cuándo”, sino “cómo” capitalizar estas condiciones.

 

Las decisiones sobre digitalización de flujos contractuales y documentales post COVID19, ya no siguen estrategias de innovación, sino motivaciones mission critical.

 

Con ese liderazgo sectorial, del que muchos otros sectores deberíamos aprender. organizado como está, el Clúster Financiero hoy debate ya no “si es que” ni “cuándo”, sino “cómo”  capitalizar estas condiciones.

 

Bajando la carretera

 

Ante la insistencia de una coalición tan amplia como profunda de sectores económicos, los legisladores que tuvieron a su cargo la producción normativa durante 2020 en Ecuador, ya produjeron los cambios necesarios.

 

La Ley Humanitaria por un lado y la reforma al Código de la Función Judicial, por el otro, produjeron el andamiaje jurídico necesario para la incontrovertible validez de los actos jurídicos expresados por medios electrónicos sin presencia física. El Consejo de la Judicatura incluso produjo las normas reglamentarias que los notarios requerían para brindar su auxilio de forma remota en los contratos en los que son llamados a intervenir.

 

Algunos Ministerios han hecho su parte promoviendo la digitalización de trámites, componente imprescindible para una mayor integración de sistemas. Allá caminamos, a la integración entre sistemas públicos y privados que conversan, promoviendo el surgimiento tan necesario para la economía, como para el cluster financiero, de fintech, legaltech y otros.

 

Si bien todo esto era nominalmente posible desde la entrada en vigencia de la Ley de Comercio Electrónico, Firmas Electrónicas y Mensajes de Datos en 2001, resistencias culturales y burocráticas habían contenido la adopción generalizada. Desde 2020 no solo es claro sino imprescindible para cualquier persona que su salud, su desarrollo y su bienestar económico pasa por gestionar o firmar contratos sobre un soporte digital. A nadie se le puede razonablemente exigir tomar una carreta para ir a hacer fila en una dependencia pública o privada.

 

Subiendo a un Tesla

 

Los pensadores más respetados en esta materia argumentan que en un futuro cercano los contratos estarán automáticamente integrados con las distintas cuentas que afectan el balance, produciendo acciones inmediatas y verificables en un registro seguro y privado. Nunca han existido tantos criptografos trabajando en esta materia como en 2020.

 

Paulatinamente, los contratos van produciéndose cada vez más directamente desde un CRM, en el punto de venta, son firmados en segundos sin que las partes tengan contacto físico y una vez vigentes, hablan, disparan y reportan acciones sobre las materias más variadas imaginables: atención y satisfacción de clientes, desempeño de equipos, despachos y recibos, facturación electrónica, contabilidad y pagos, por citar algunos ejemplos nada más. Atrás quedarían las cifras publicadas por la máxima autoridad global sobre gestión de contratos, IACCM, a saber que en promedio 9% de la rentabilidad empresarial se pierde por ineficiencias en la gestión de obligaciones contractuales derivadas de esta secular desconexión. Tanto como resulta asombroso que el activo documental de las organizaciones, con los contratos en el centro, siga siendo un silo desconectado en el siglo XXI, analógico, resulta asombroso también imaginar lo que una empresa puede hacer con el 100% de sus contratos conectados a sus demás sistemas.

 

Esta no es una cuestión de cambiarle las herraduras a las pezuñas de los caballos; no es una cuestión de instalarle un GPS a las carretas en las que se mueve la economía de nuestro país y región.

 

Las economías latinoamericanas tienen un enorme potencial por el bono demográfico que viven; es a la vez esa juventud la que mayor potencial tiene para sacar provecho de estas tecnologías, reclamándolo incluso.

 

Innumerables industrias aún incipientes en la región crecerán con el bono demográfico, impulsadas por la creciente bancarización aún posible en soportes digitales. Hablamos de ritmos de crecimiento inusitados, pues las industrias modernas no son como fueron los sectores primario o secundario de nuestras economías, que requirieron siglos para granularizar su alcalce. Las industrias modernas crecen gracias a plataformas digitales que han logrado ya, alcance nacional, regional o global en cuestión de unos pocos años.

 

Ahora, conjugar la crisis de la que buscamos salir en todo el mundo, con las posibilidades de crecimiento de nuestras economías, es obviamente un desafío de talla. De todas las cuestiones en juego, estas líneas solo alcanzan para enfatizar que la recuperación y el crecimiento que anhelamos en 2021 y los años venideros serán distintos para quienes circulen sobre tecnología del siglo XIX y quienes lo hagan sobre tecnología ya probada, propia de nuestra era. La tecnología que ya hoy se define como Internet 3.0 o como la catapulta para nuestra llegada a la Cuarta Revolución Industrial. .

 

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Datos y transformación digital

Innumerable contenido y literatura coloca hoy en día a los datos como uno de los principales habilitadores de buenas decisiones para sortear el complejo proceso de Transformación Digital. Sin embargo, pocas veces se discute el rol de una visión flexible de la tecnología necesaria, de la “dolorosa” integración de datos que vamos a vivir, y del conocimiento que debemos tener como líderes, antes de poder comenzar con todo este proceso.

 

En mi experiencia, trabajando con algunas de las empresas y grupos financieros más grandes del país, he entendido cada vez más por qué esto ocurre y qué etapas o niveles tienen que usualmente sobrevivir este tipo de iniciativas. El siguiente es un ciclo ilustrativo de este proceso, que abordará y sintetiza cada posible iniciativa que podamos proponer, como una mejora incremental dentro de un contexto mucho más amplio de transformación institucional.

 

Ciclo de vida y niveles de una iniciativa de transformación digital basada en datos

Nivel 1: Estrategia

En principio, la Transformación Digital debe empujarnos a colocar datos, innovación cliente-céntrica, y/o tecnología, como nuevos componentes de nuestro core como negocio. Esto generalmente porque buscamos alcanzar, como consecuencia, distintos objetivos para mantenernos relevantes o liderar en nuestros mercados, por ejemplo: desarrollar nuevas experiencias y puntos de interacción, entender a profundidad el comportamiento, gustos y preferencias de nuestros clientes, y ofrecerles productos y servicios personalizados.

 

Sin embargo, en el primer nivel, la mayoría de las iniciativas de Transformación Digital, basada en datos, se apasionan y limitan a cumplir con estos objetivos secundarios y olvidan la importancia de una visión de largo plazo, flexible y orientada en el cliente. La discusión se vuelve estrictamente técnica y se pierden valiosas horas en definir qué tecnología y arquitectura compleja comprar ahora, en lugar de recordar porqué estamos en este proceso en primer lugar.

 

Algunas preguntas que infaltablemente debemos hacernos serán: ¿cuáles son nuestras expectativas?, ¿qué buscamos obtener como institución cuando terminemos?, ¿cómo este resultado contribuye al objetivo global y estratégico que persigo?

 

Nivel 2: Ejecución – Integración de datos

 

i superamos efectivamente el nivel 1, nuestro siguiente grupo de retos vendrá desde la ejecución, particularmente por la orquestación e integración de datos. Diariamente se generan y almacenan todo tipo de datos en nuestras organizaciones, provenientes de todo tipo de interacciones digitales. El problema es que se almacenan también en todo tipo de repositorios y sistemas tecnológicos, desde legacy hasta los más modernos.

Con un impacto cada vez más visible, tenemos entonces el reto de integrar múltiples fuentes de datos internas, aplicar capas automatizadas que mejoren la calidad de estos datos, para posteriormente unificarlos y crear la afamada “Single Source of Truth”. Además de clarificar expectativas, este casi siempre es el paso habilitador, y obligatorio, para cualquier posterior iniciativa en inteligencia de negocios, analítica o ciencia de datos.

Finalmente, entendiendo que la integración y el aprovechamiento de datos gradualmente se aleja de ser una ventaja competitiva y se vuelve un atributo o capacidad institucional fundamental, prácticamente un “commodity” dentro de un mercado exponencialmente cambiante y que requiere la mayor versatilidad tecnológica posible, la clave estará en cómo diseñamos este proceso, a quiénes involucramos en el periodo inicial de planificación y, nuevamente, qué tan claro tenemos el objetivo estratégico que estamos persiguiendo..

 

 

Nivel 3: Cultura

 

Caveat: en muchos casos, este nivel puede ser paralelo al nivel anterior. Lo cierto es, que este es el nivel en el que perecen la mayoría de iniciativas.

 

¿Cuántas veces hemos escuchado el concepto de organizaciones Data-Driven en medio de conversaciones de Transformación Digital? El problema es lo que significa realmente estar en ese punto y el tiempo que implicará lograrlo.

 

Una gran cantidad de instituciones, asumen que al sortear el nivel 1 y tener ya en el portafolio algunos proyectos tecnológicos ambiciosos, más esquemas de integración de datos, se han convertido en organizaciones Data-Driven; no lo son. En este nivel o etapa, puede que nos convirtamos más en artistas que en líderes, pero debemos estar preparados para navegar en medio de todo tipo de sensaciones que nuestra cultura evidenciará, inclusive la decepción. Por otro lado, si bien todos entendemos la importancia de un proceso de Transformación Digital integral (que considere el cambio organizacional y cultural), no logramos dimensionar qué actividades concretas nos permitan iniciar este curso.

 

¿Por qué ocurre esto?

 

El detractor más fuerte que he encontrado es que NO EXISTE, me atrevo a decir que en la mayoría de casos, un arquetipo o mapa claro de qué y cuál es mi cultura organizacional actual. Ojo, no hablo de la estructura organizacional u organigrama, sino de la cultura (aquello que es en ocasiones difícil definir). Esta circunstancia definitivamente hará mucho más complicado continuar con nuestro proceso y no nos permitirá conectar claramente el valor que hemos generado en los niveles anteriores.

 

Nivel 4: Talentos

En la etapa o nivel final, de empuje y continuidad, procuraremos nuestro talento. ¿Bastará con contratar ejecutivos centrados o experimentados en Transformación Digital? Probablemente no. ¿Es necesario medir el estado de competencias duras, incluyendo tecnologías y tendencias, y habilidades blandas, de todo nuestro equipo actual? Probablemente sí.

 

Niveles de  una iniciativa de transformación digital basada en datos.

Nivel 1 : Estrategia

Nivel 2: Integración de datos

Nivel 3: Cultura

Nivel 4:  Talento

 

Un error común es el enfoque estricto en la necesidad de nuevo talento o talento esencialmente “técnico” para promover y potenciar cualquier incursión en Transformación Digital basada en datos, olvidando la obligación de desarrollar y homologar competencias en el resto de la organización. Al fin y al cabo, este mucho más amplio grupo será el principal usuario y beneficiario de esta digitalización.

Si recordamos que, para la mayoría de nuestro talento, los datos no son el nuevo petróleo del Siglo XXI, sino por ahora simplemente “aire” (indispensables y cerca todo el tiempo, pero aún no lo suficientemente valorados), este principio de “alfabetización” digital y el entendimiento general de lo que los datos pueden provocar positivamente en cada una de las áreas de nuestra organización, es fundamental para sostener el cambio esperado en el futuro y lograr insertar institucionalmente, y de forma quizás definitiva, nuestra iniciativa.

 

Un error común es el enfoque estricto en la necesidad de nuevo talento para promover y potenciar cualquier incursión en transformación digital basada en datos, olvidando la obligación de desarrollar y homologar competencias en el resto de la organización.

 

¿Es suficiente con hablar de transformación digital en la banca?

Hablar de transformación digital es casi un cliché en este punto del 2021, especialmente después del impacto de la pandemia mundial causada por el COVID-19. ¿Quién de  nosotros no fue invitado a decenas, incluso centenares de webinars para escuchar a especialistas hablar del tema?

 

Sorprendentemente, existe aún muchísimo desconocimiento de lo que realmente implica implementar un proyecto de transformación digital dentro de nuestras organizaciones, en especial cuando hablamos de las de la industria financiera. ¿Por qué? Uno de los conceptos más comunes, a pesar de ser errado, de la transformación digital es el de la “digitalización” de la empresa: implementar soluciones tecnológicas en distintas áreas de la compañía con el propósito de potenciar su operación o servicio. La banca a menudo ha liderado la adquisición e implementación de tecnología de punta, por lo que es fácil asociar esas inversiones con una supuesta transformación digital en la organización.

 

Sin embargo, la transformación digital requiere mucho más que la adquisición de soluciones tecnológicas de avanzada. Simplificando un poco su definición, la transformación digital debería llevar por propósito una evolución del modelo de negocio y una mejorada experiencia a nuestros clientes mediante el uso de tecnologías digitales. Por lo tanto una transformación digital debe implicar, al menos, cuatro esfuerzos relevantes dentro de la empresa: estrategia de innovación, mindset digital, transformación organizacional y cultura de exploración.

 

Estrategia de innovación

¿Por qué hablar de innovación antes de implementar una transformación digital? Partamos de la definición de innovación de Alex Osterwalder, autor de la herramienta mundialmente famosa Business Model Canvas:

 

Una transformación digital debe implicar, al menos, cuatro esfuerzos relevantes dentro de la empresa: estrategia de innovación, mindset digital, transformación organizacional y cultura de exploración.

 

“Innovar es agregar valor a nuestros clientes, nuestra empresa y nuestra sociedad”. Bajo este concepto, innovar debería ser una disciplina instaurada dentro de la organización, de manera transversal y con el máximo objetivo de que la empresa esté preparada para evolucionar continuamente el negocio y su operación.

 

Esto implica que TODAS las empresas deben saber innovar y deben contar con un sistema de innovación claramente diseñado e implementado de manera disciplinada. La experiencia demuestra que un sistema de innovación exitoso es aquel que responde de manera directa a la estrategia de la organización y le aporta valor de manera tangible. Cuando contamos con una estrategia de innovación clara, es mucho más fácil definir los por qué y para qué queremos transformarnos digitalmente.

 

Dicho de otra forma, la innovación sienta los fundamentos necesarios y define un norte claro para una transformación digital exitosa.

 

Mindset digital

Una vez que nuestra empresa ha aprendido a entender las necesidades de nuestros clientes, presentes y futuros, es de suma importancia el desarrollar un mindset (una mentalidad, una manera de ver y entender el mundo) que vea a la tecnología como un habilitador de la innovación continua dentro de la empresa.

 

Contrario al ejercicio de digitalizar la empresa, un mindset digital implica entender que la tecnología nos permitirá optimizar los datos que generamos y utilizamos, para conocer mejor a nuestros clientes y su comportamiento. Significa identificar las mejores soluciones tecnológicas para simplificar la experiencia que brindamos a nuestro mercado, para agregarle valor en sus tareas y para construir una relación más sólida que vaya más allá de la emisión de mensajes promocionales unidireccionales.

 

Es comprender que no sólo debemos implementar una “app” atractiva y funcional, sino que la misma debe generar experiencias únicas y que resuelvan los dolores más relevantes de nuestros clientes.

 

Transformación organizacional

 

A medida que vamos implementando un sistema de innovación y un mindset digital dentro de la empresa, nos vamos dando cuenta de que las estructuras tradicionales, extremadamente verticales y pesadas, son una barrera importante para la evolución de la organización.

 

Una empresa donde la jerarquía pesa más que la capacidad de reaccionar y responder a las necesidades de nuestros clientes, está destinada a quedar obsoleta en su modelo de negocio mucho más rápido que una organización más flexible y menos burocrática. Claro que esto se dice más fácil que lo que se hace, pero no podemos hablar de transformarnos digitalmente si no estamos dispuestos a desafiar la estructura organizacional existente.

 

Aquí es donde la tan mentada “agilidad empresarial” apunta a modificar paulatinamente la manera cómo nos relacionamos dentro de la organización para resolver los retos más apremiantes de nuestra hoja de ruta, creando equipos multidisciplinarios e inter-áreas para fomentar la colaboración con un foco láser a la generación de valor para el cliente. Aunque está muy en boga hablar sobre cuántas “células” tenemos corriendo en simultáneo, deberíamos hablar más sobre cómo esas células realmente son autónomas y cuentan con los recursos para crear soluciones de alto valor.

 

Esto nos presenta un reto aún mayor, el de la cultura de la empresa.

 

Una empresa donde la jerarquía pesa más que la capacidad de reaccionar y responder a las necesidades de nuestros clientes, está destinada a quedar obsoleta en su modelo de negocio mucho más rápido que una organización más flexible y menos burocrática.

 

Cultura de exploración

 

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, dice Peter Drucker, aclamado estratega empresarial, y todos quienes nos involucramos de lleno en estos procesos de innovación y transformación digital sabemos que es una verdad innegable. Ningún plan estratégico exitoso que apunte a la evolución de la empresa puede ser exitoso sin que intervengamos en la cultura organizacional existente.

 

Los tres componentes mencionados anteriormente: estrategia de innovación, mindset digital y transformación organizacional, implican un cambio fuerte en la cultura de la empresa. Y el hecho es que este cambio sólo ocurre cuando el liderazgo lo vive y no sólo lo exige a sus equipos. Cuándo la alta gerencia se “arremanga” y se involucra de manera activa en esta hoja de ruta que hemos comentado acá, el impacto hacia la empresa es muy importante, ya que el resto de colaboradores se sienten motivados a formar parte del cambio requerido.

 

Una cultura de exploración implica que estamos dispuestos a mirar en nuevas direcciones, a hacernos preguntas difíciles y a buscar las mejores soluciones, incluso si eso significa replantear modelos que dábamos por exitosos hasta hoy. Esto también requiere que empoderemos a nuestros equipos, para que puedan proponer nuevas formas de trabajar y de resolver los retos empresariales presentes.

 

Aunque ningún cambio cultural es de corto aliento, mientras más dilatemos su implementación, más tiempo le tomará a nuestra empresa evolucionar y sobrevivir en un mundo que cambia con tanta rapidez.

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¿Y la banca?

¿Cómo se aplica todo esto a la banca, especialmente la ecuatoriana? Debo confesar que cuando asumí el reto de liderar la estrategia de innovación y transformación digital de Grupo Pichincha, un grupo empresarial enfocado en el negocio financiero, no alcanzaba a comprender las particularidades de la industria: negocios hiper regulados, apetito de riesgo muy tradicional, estructuras jerárquicas verticales y baja velocidad de reacción.

 

Sin embargo, en estos casi 2 años he conocido a muchos actores que están sinceramente enfocados y dedicados a trabajar en la transformación integral de la industria financiera en Ecuador. Tenemos razones apremiantes para hacerlo: los nuevos segmentos de mercado y su bajísima relación con la banca, la aún pendiente bancarización de una parte importante de la población y el ingreso de nuevos jugadores dentro y fuera de esta industria.

 

Aplaudo esos esfuerzos disciplinados y apasionados, pero sobre todo destaco los que nos invitan a trabajar sin banderas, si no a construir juntos, a compartir retos y aprendizajes y a apoyarnos para seguir brindando las mejores soluciones a nuestra sociedad.

 

El reto no es menor, pero me honra mucho formar parte de esta nueva generación de banqueros que apuntan a una nueva visión, más humana y a la vez más digital.

 

Sin miedo ¡entremos al arenero!

La tecnología está presente en el desarrollo de casi todas las actividades humanas. Basta encender la televisión, colocar Netflix, y mirar maravillados cómo la televisión “adivina” lo que queríamos mirar. Abrir la aplicación de Spotify, y asombrarnos de lo bien que nos conoce y cómo nos pone a un solo click de distancia de aquella canción que tanto nos gusta.

 

Tanto Netflix como Spotify, son una manera sencilla de entender como funcionan los algoritmos, el Big Data y la inteligencia artificial. Efectivamente ambos sistemas “nos conocen” y efectivamente ese conocimiento les permite predecir con alto grado de certeza, qué películas o canciones nos gusta. Es la tecnología aplicada en nuestra vida diaria. Es hacer realidad, aquella escena en que Tom Cruise, en Minority Report, ingresa a un centro comercial y se despliegan ante sus ojos la ropa que necesita comprar y otros anuncios de marketing.

 

Así como la tecnología está presente en esas actividades cotidianas -escuchar música y mirar películas-, es razonable esperar que en la actividad jurídica y especialmente en la creación de normas legales, tenga también un papel similar.

 

En EEUU desde 1998 algunos estados permiten el uso de un software que les faculta predicir el grado de reincidencia de una persona y a partir de allí tomar decisiones sobre las penas que le impondrán. Ese software, llamado COMPAS, funciona con algoritmos e inteligencia artificial -igual que Netflix y Spotify- , y según la información disponible revisa automáticamente 137 parámetros del sujeto que violó la ley, lo hace a través de un cuestionario que llena el propio contraventor. En 2013, el sistema COMPAS fue puesto en entredicho debido a que se estableció que el algoritmo que lo hacía funcionar -al igual que los humanos que lo crearon- tenía sesgos raciales, de género, etc.

 

 

La aplicación de la tecnología en la administración de la justicia, ya no es ciencia ficción. Es una realidad que se aplica en varios países desarrollados y en vías de desarrollo. Pero, ¿cómo la tecnología está apoyando la creación de normas?, es posible que la tecnología sustituya a los humanos en los  congresos y asambleas de nuestros países, quizá sí.

 

Otro caso interesante del uso de la tecnología en el mundo jurídico, específicamente en la administración de justicia, es PROMETEA, software argentino que permite resolver en cuestión de minutos causas de menor cuantía o contravenciones menores de tránsito. En Colombia, bajo el apoyo de los creadores de PROMETEA, su Corte Constitucional también aplica actualmente la Inteligencia Artificial a varias de sus decisiones.

 

Entonces, la aplicación de la tecnología en la administración de justicia, ya no es ciencia ficción -como en la película de Cruise- es una realidad que se aplica en varios países desarrollados y en vías de desarrollo. Pero, ¿cómo la tecnología está apoyando la creación de normas?, es posible que la tecnología sustituya a los humanos en los congresos y asambleas de nuestros países, quizá sí.

En 2018, en Nueva Zelanda, se inició un proceso por el cual se busca convertir a las leyes en lenguaje informático. ¿Cuál es el objetivo? Evitar las ambigüedades del lenguaje legal, en realidad la ambigüedad del lenguaje humano. Legislation as Code, es un proyecto por el que, dos leyes de índole tributario, fueron “traducidas a lenguaje informático”, a fin de que los procesadores puedan aplicar la norma sin intervención humana.

 

Las llamadas Smart Law son procesos de diseño legal -normativo- por el cual se busca aplicar al mundo legal herramientas de regulación flexible. Dentro de ese marco encontramos a los Regulatory Sandboxes y a las Sunset Rules.

 

Las Smart Laws promueven la existencia de marcos regulatorios temporales, los que están, por definición, llamados a ser modificados ante las necesidades de la sociedad. Sin embargo, sabemos que la seguridad jurídica es uno de los principales atributos de una sociedad desarrollada. El gobierno de las leyes y no de los hombres, es una aspiración humana desde la misma creación del derecho. ¿Cómo compaginar entonces seguridad jurídica con la innovación y la necesaria evolución del derecho? Allí es en donde aparecen los Regulatory Sandboxes.

 

¿Cómo compaginar entonces seguridad jurídica con la innovación y la necesario evolución del derecho? Allí es donde aparecen los REGULATORY SANDBOXES

 

De acuerdo al ESADE de España, los Regulatory Sandboxes son espacios controlados, con condiciones modificadas, que permiten llevar a cabo experimentos y pruebas piloto. Los sanboxes regulatorios, crean por un tiempo determinado, unos espacios normativos de ámbito y aplicación limitados, que permiten a empresas o startups con ideas pioneras, testar sus nuevos productos, servicios o modelos de negocio bajo la supervisión del legislador.

 

En concreto, los sandboxes constituyen un entorno en el que las normas vigentes y las acciones regulares de supervisión y control, se suspenden momentáneamente, con el objetivo de que una empresa pueda desarrollar y mostrar las bondades o potencialidad de un producto o servicio.

 

Para el efecto, en ocasiones se permite que un número acotado, o limitado, de clientes reales, prueben los servicios o productos, al mismo estilo en que se permite a los usuarios de una aplicación de software usar la versión beta.

 

¿Cúales son las ventajas de los Sandboxes para las empresas? Pueden ser varias, dependerá del diseño que haya establecido la legislación para el efecto. Sin embargo, las más comunes son:

  • Certeza y seguridad jurídica respecto de su modelo de servicio o producto. Debido a que podrá contar con información en tiempo real y certera, respecto de las ventajas o deficiencias de lo que haya desarrollado y contará con la retroalimentación permanente del regulador respecto de los mismos.
  • El contar con clientes o usuarios reales que están usando y aplicando el servicio o producto, con todo lo que ello conlleva.
  • Ausencia de sanciones mientras se opera bajo las reglas del sandbox. Reglas que de ninguna manera serán las mismas que en condiciones normales se aplicarían.
  • Disminuir los tiempos de prueba-error y en consecuencia de comercialización. Dado que no será objeto de sanciones o cuestionamientos, podrá, sobre la marcha, modificar, alterar o suspender el servicio.
  • Disminución de los costos de operación. Esto sucede debido a que no tendrá que realizar inversiones innecesarias mientras prueba el producto y servicio, cuando éste se encuentre en estado óptimo entonces se podrá desarrollar bajo los costos y condiciones ya testeadas

Y, ¿qué gana el regulador o legislador con un sandbox?

  • Conocer, bajo un ambiente controlado y con escasos o pocos efectos dañinos, el funcionamiento de nuevos servicios. El regulador conocerá el servicio antes de regularlo, lo que le permitirá ser más eficiente en el proceso
  • Entender, de primera mano y con gran detalle, el funcionamiento de un producto o servicio.
  • ·Probar legislación que en el futuro quisiera extender a todo el mercado.

En la actualidad no son muchos los países que han implementado Sandboxes regulatorios. Quizá esto tenga que ver con la forma de entender el mecanismo de supervisar y controlar. La mayoría de países, incluido el nuestro, entienden ese proceso bajo un sistema de prohibición ex ante, para lo cual crean sistemas burocráticos de reglas y permisos, y una supervisión y control ex post. Creen en la formación de normas como un proceso que va de arriba hacia abajo y no de manera colaborativa. Consideran que es el regulador, y no el empresario o el emprendedor, el que mejor conoce su actividad o su negocio.

 

Beneficios para el legislador

  • Conocer el servicio de primer mano
  • Entender el funcionamiento
  • Probar legislación

 

En la región, Colombia y México han dado ya el paso de contar con un Sandbox para el desarrollo de productos y servicios financieros. Otros países, como Perú y Chile, han implementado procesos para el desarrollo normativo, conocidos como smart regulation. Ecuador aún no cuenta con ninguno de estos procesos. El resultado, al 2020, México cuenta con 441 startups tipo fintech, Colombia con 200, y Ecuador con 47.

 

La regulación siempre será mejor cuando se la construye colaborativamente, en un proceso de abajo hacia arriba, y porqué no, usando metodologías AGILE o SCRUM, que han dado buenos resultados en otras actividades humanas. Parafraseando a un estimado amigo, no debemos tenerle miedo al éxito. Quizá valga la pena dar el paso de permitir, que la brisa de la innovación también ingrese al farragoso mundo de la elaboración de normas jurídicas.

 

Para mayor información relacionada a los ecosistemas fintech, de Colombia, México y Ecuador,  se presenta la última versión de los radares públicos.

 

Cultivando el ecosistema “Fintech” en Quito

 

El Cluster de Servicios Financieros (CFSQ) y el Center For Experiential Learning (CEL) de la Olin Busines School en Washington University han establecido convenios de cooperación académica desde finales del año 2019, los cuales buscan el intercambio de ideas y buenas prácticas dentro de las siguientes áreas: a) Consolidar a Quito Como Polo Financiero Regional b) Impulso de Ecosistema de Pagos Digitales e Inclusión Financiera y c) Ayudar a Insertar al Ecuador en el Mapa de Inversión Internacional y Fortalecimiento del Mercado de Capitales en Ecuador.

Durante el primer proyecto entre el CFSQ y CEL el enfoque fue en términos de cómo “Consolidar a Quito Como Hub Financiero y de innovación”. En este sentido, el equipo de trabajo se enfocó en encontrar las brechas y oportunidades que permitirán a Quito consolidar su posición como centro financiero del Ecuador y región. Durante este proyecto se identificaron tres brechas principales que limitan la oportunidad de que Quito se convierta en un centro financiero internacional. Estas tres brechas son resumidas la grafica 1: “Barries to success”.

 

En términos de recomendaciones para poder atender estas brechas el equipo tomó en cuenta casos de estudio como el de la ciudad de St. Louis-Missouri, que permitieron, a través de varios programas y alianzas en entre el sector público-privado-academia, que St. Louis pase de ser una ciudad basada en la manufactura y con tazas de empleo negativas a una ciudad que está resurgiendo como un polo de tecnología y servicios financieros en la región del Midwest de los EEUU[1]. Actualmente St. Louis es considerada según la revista “Entreprenuer” como la ciudad numero 1 en Estados Unidos en innovación con una vibrante economía y varias oportunidades de trabajo.[2]

Entonces, la gran pregunta es ¿qué hizo St. Louis y qué puede hacer Quito para dar ese paso a ser un polo financiero y de tecnología? Como todo gran proyecto, a St. Louis le tomó varias décadas poder consolidar su ecosistema de innovación. La gráfica 2 nos permite ver un “timeline y/o highlights” de eventos claves que se desarrollaron en St. Louis y que permitieron su consolidación con un polo de innovación y tecnología en el Midwest de Estados Unidos.

Si comparamos esta timeline con nuestros desafíos y objetivos de Quito, nos podemos dar cuenta que existen varias iniciativas que están empujándonos a Quito a ser un “hub de fintech” regional. Por ejemplo, en el área de acceso a financiamiento, si bien aún hay mucho por hacer, existen grupos de inversión de riesgo y aceleradores como “Buen Trip” que están jugando un papel muy importante.

La consolidación de grupos de inversión ángel y de capital de riesgo en Quito permitirán eventualmente atraer grupos de inversión internacionales que contribuyan a internacionalizar a nuestros startups y crear más empleo. Existen estudios académicos que sugieren que startups y/o empresas que logran recibir fondos de inversión de riesgo generan dos veces más la cantidad de empleo que aquellas que no lo reciben[3].

 

En este sentido, la consolidación de la industria de capital de riesgo y private equity en Quito no solo tiene un efecto en contribuir a la innovación, pero también un efecto multiplicador en la generación de empleo.

Los esfuerzos del Cluster de Servicios Financieros son también de importante valía ya que están permitiendo aglutinar las necesidades y recomendaciones por parte del sector financiero a los organismos de regulación y política pública. Por ejemplo, es imperativo que se continúe dando visibilidad a temas como “ease of doing business” que faciliten la creación de negocios locales, así como también la entrada de empresas internacionales.

Será realmente muy difícil lograr posicionar a Quito como un hub financiero internacional si no se logra avanzar significativamente en la reducción y simplificación de trámites. Pese a algunos esfuerzos que se han realizado los últimos años, Ecuador actualmente se encuentra muy por debajo de nuestros países vecinos (Peru y Colombia) en “ease of doing busines”[4].

 

Otro tema regulatorio que necesita ser revisado es el impacto de las retenciones de impuesto a la renta en pequeños y medianos negocios. El sistema actual genera fricción, incentiva las transacciones en efectivo y la informalidad de establecimientos. Es necesario encontrar regulación que incentive el uso de medios de pago digitales, así como también la formalidad de establecimientos. Hoy en día, muchos pequeños comerciantes prefieren una transacción en efectivo vs. medios digitales (e.j. tarjeta de débito o crédito) debido al efecto de “descuento y flujo de caja” que tiene las retenciones de impuesto a la renta. De la misma manera que existe el RISE para personas naturales, tenemos que encontrar un modelo de simplificación tributaria para pequeños comerciantes que nos permita formalizar a más establecimientos, incrementar recaudaciones e incentivar transacciones digitales para dar liquidez a pequeños comerciantes a través depósitos más rápidos y sin cargas impositivas/tributarias que desincentiven el uso de pagos digitales/electrónicos. Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) estima que el PIB de países emergentes puede incrementar hasta en 3% al adoptar una economía de medios de pago electrónico y/o digitales[5] . Una economía que promueva los pagos y servicios financieros digitales nos permitirá incluir financieramente y/o bancarizar a más ecuatorianos, generar mayor empleo y productividad.

En términos del rol de la academia y el desarrollo de talento humano en Quito, es imperativo que el sector académico público y privado alineen esfuerzos en la creación de nuevos programas y carreras con alta demanda nacional y/global. Por ejemplo ingenieras en programación, inteligencia artificial, big data, entre otras son áreas con alta demanda y que no muchas universidades actualmente en Quito ofertan. Por ejemplo, en Ecuador se estima que menos de el 10% de graduados universitarios lo hace con un título de STEM (Science, Technology, Engeneering or Math), mientras tanto en países de América del Norte, Asia y Europa >25% de estudiantes universitarios se gradúan con titulo de STEM.

 

En este sentido, las Universidades en el Ecuador tienen que generar incentivos y nuevos programas académicos para que más estudiantes opten por carreras STEM, lo cual permitirá que estudiantes ecuatorianos incrementen su probabilidad de encontrar empleo en una economía global y digital. De esta misma manera, incrementar el % de graduados en áreas de STEM lograra que el Ecuador atraiga a empresas multinacionales que quieran expandirse a América Latina o tener oficinas en la región.

 

Por ejemplo, cuando Amazon tomó la decisión de donde abrir su segundo “headquarters” en Estados Unidos, lo hizo netamente en base a “acceso a talento”. Arlington-Virginia tiene una de la concentración más alta de graduados con títulos de STEM en EEUU, lo cual fue decisivo para que Amazon tome la decisión final y abra sus operaciones en Virginia. La llegada de Amazon a Arlington-Virginia generó aproximadamente 50,000 plazas empleo[6].

 

Por último, es importante señalar que existe “momentum” en el ecosistema de emprendimiento e innovación en Quito. Este “momentum”, ha logrado dar avances y marcar hitos importantes como son la fundación del “Cluster de Financial Services”, conversatorios y seminarios entre la academia y el sector privado, así como también el establecimiento de grupos de inversión ángeles y de capital de riesgo en Quito. En los siguientes meses y años hay que continuar usando este “momentum” para poder llevar a cabo reformas en el ambiente regulatorio que permitan a Quito (y a Ecuador) realmente volverse un “hub finaciero internacional” donde sea fácil abrir un negocio, así como también existan mayores incentivos para formalizar a comerciantes e incrementar los pagos digitales y acceso a servicios financieros.

Internacionalización de los servicios financieros: La experiencia de BWISE en latam

 

 

En Latinoamérica existen 27,5 millones de Mipymes (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) que generan un 67% de las plazas de trabajo y contribuyen hasta un 40% al PIB de las economías. A pesar de su relevancia en los países de la región, las Mipymes están rezagadas en indicadores claves de inclusión financiera. Dicho segmento de empresas latinas tiene una brecha de financiamiento de $1,2 trillones. Menos de la mitad de ellas tiene cuenta en una institución financiera, y, de esas, pocas la usan. Un cuarto de los comercios recibió un pago digital en el último año. Estas cifras muestran la enorme oportunidad que existe para digitalizar e incluir económicamente a los comercios de la base de la pirámide.

 

Paymóvil by BWISE fue fundada hace diez años con el objetivo de resolver el problema de la baja inclusión financiera de segmentos desatendidos. La inclusión financiera pasa por el reemplazo del uso de efectivo, cuyo uso intensivo genera una economía paralela, generalmente informal, que no permite construir instrumentos financieros adecuados para que los segmentos de la base de la pirámide tengan un desarrollo sostenible. La tecnología tiene un papel muy importante en este aspecto y es lo que hemos venido aportando; esto es, tecnología con un propósito concreto de desarrollo sostenible.

 

La inclusiòn financiera pasa por el reemplazo del uso de efectivo, cuyo uso intensivo genera una economìa paralela, generalmente informal. impidiendo construir instrumentos financieros adecuados para que los segmentos de la base de la piràmide tengan un desarrollo sostenible.

 

Nuestra propuesta de valor consiste en dotar a los comercios de tecnología financiera, la cual les permitirá integrarse al sistema financiero formal y a las
cadenas de valor, contribuyendo así a su crecimiento. Paymóvil by BWISE ofrece una solución integral en la cual los establecimientos pueden recibir pagos digitales y a su vez pagar digitalmente a los proveedores, eliminando la necesidad de manejar efectivo. Igualmente, brindamos servicios de valor agregado como acceso a un marketplace de otras aplicaciones y la opción de aumentar ingresos comercializando productos como recargas digitales y recaudo de servicios.

 

Al contar con una plataforma del más alto nivel, hemos podido internacionalizar nuestras soluciones en la región. En 2013 comercializamos la tecnología Mobile Point of Sale (mPOS) a Citibank-Banamex en México. Un año después cerramos un acuerdo global con Telefónica para comercializar la solución mPOS. De la mano de la operadora nos convertirnos en proveedores tecnológicos de las dos redes más grandes del Ecuador, Datafast y Medianet a finales de 2015. Un par de años después llegamos al mercado venezolano brindando la aplicación mPOS en modalidad Software as a Service (SaaS) al Mercantil Banco Universal. A pesar de los desafíos de cada mercado, hemos tenido implementaciones exitosas en los países mencionados.

 

En Ecuador hemos crecido nuestra base de usuarios mPOS a 10.000, lo cual representa aproximadamente un 10% del total de terminales colocadas en el país. A través de nuestra plataforma se procesan más de USD 100 millones anualmente.

 

Con respecto a Venezuela, si bien la inestabilidad política y económica han generado mucha incertidumbre en nuestras operaciones, las condiciones monetarias del país bolivariano han fomentado los pagos digitales. La hiperinflación ha generado que el dinero en efectivo desaparezca como método de pago. Las transacciones digitales, en particular con tarjetas de débito, se han convertido en el método preferencial de pago en Venezuela. Debido a esta situación, los 6.000 comercios que cuentan con nuestra solución mPOS procesan más de 3,5 millones de transacciones al mes.

 

En los primeros años, cuando la devaluación no era tan fuerte, recibíamos los ingresos en bolívares. Sin embargo, a medida que la moneda se fue debilitando más, logramos un acuerdo con el cliente para recibir nuestros ingresos en dólares estadounidenses, blindándonos contra el riesgo cambiario. Dicha negociación fue de suma importancia, dado que con el bolívar devaluado en un 99% en los últimos tres años, la situación se hubiera vuelto inmanejable y habríamos tenido que cortar el servicio. Es complicado predecir cuánto tiempo más Venezuela aguantará con el régimen y la situación actual, pero en Paymóvil apostamos a que cuando este ocurra, estaremos bien posicionados en el mercado de pagos de dicho país.

 

Desde nuestros primeros años hemos cumplido la función de ser un proveedor tecnológico de otras instituciones financieras a nivel regional. Esta experiencia nos ha permitido convertirnos en un jugador importante en el ecosistema de pagos y aprender mucho en el camino. Con este aprendizaje y siguiendo la evolución natural del negocio, pasaremos a desempeñar una función mucho más relevante en la industria. Desde este 2021, Paymóvil se convertirá en un Agregador de Pagos. El Agregador de Pagos es un jugador en el mundo de la adquirencia, el cual, bajo el patrocinio de un banco adquirente afilia a comercios directamente. Los Agregadores suministran tecnologías de acceso que permiten a los comercios aceptar pagos tanto de manera presencial, como en comercio electrónico. Así mismo, los Agregadores de Pago, recaudan en nombre de los comercios afiliados, el producto de la liquidación de los pagos autorizados, para transferirlos o acreditarlos a su favor. Este modelo nos permitirá ampliar el número y tipo de comercios a los que podremos atender ya somos nosotros los que vincularemos directamente a los establecimientos.

 

 

Confiamos en que ser Agregadores nos permitirá fomentar la inclusión financiera del país y de la región, ayudando a miles de comercios a cobrar digitalmente, lo cual les permitirá acceder a servicios financieros.

 

Decidimos empezar con este modelo en Colombia dado que este modelo es comprendido perfectamente por todos los actores y reguladores allá. Según el reporte de The Economist Intelligence Unit 2020, Colombia fue el país con mayor puntaje en entorno de inclusión financiera en Latinoamérica. Somos conscientes de que, al haber un ambiente atractivo para jugadores, ya existen competidores incumbentes y nuevo, locales e internacionales. Sin embargo, confiamos plenamente en el equipo que tenemos y que con nuestra propuesta de valor integral lograremos penetrar el mercado. Para esto, abrimos una subsidiaria en el país vecino y hemos venido trabajando para lanzar nuestra solución al mercado en el segundo trimestre del año en curso. Contamos con el auspicio del Banco Davivienda, uno de los tres bancos más grandes del país, para comercializar nuestra solución a través del modelo Agregador de Pagos.

 

Nuestra experiencia en Colombia nos ha permitido comprender el modelo de Agregador a profundidad y con esto hemos fomentado su adopción en Ecuador. De la mano de las franquicias, en especial VISA y MasterCard, hemos argumentado las bondades del modelo con la banca y con los reguladores. Esperamos que a mediados de este 2021 podamos operar como Agregadores de Pagos en el Ecuador también y que con nuestra solución, podamos subir los indicadores de inclusión financiera de las Mipymes.

 

La inteligencia digital marcará la capacidad de recuperación de la sociedad

¿Cuántas veces ha oído hablar de Estonia? Visualice en su mente el mapa europeo e intente reconocer dónde se encuentra.

 

¿Cuántas veces ha escuchado la palabra Skype? A lo mejor, muchas y probablemente lo haya usado más de una vez, ¿cierto?

 

Skype nació en Estonia, en su capital Tallin, y desde ahí se propagó por el mundo. Pero Skype no es un hecho aislado de ese pequeño país de poco más de 45 mil Km2. Es un referente en emprendedores digitales y en servicios para los ciudadanos a partir de tecnología.

 

Estonia es un ejemplo que queremos poner a colación porque nuevamente está entre los países destacados en el Índice de Inteligencia Digital que acaba de publicar Fletcher, la escuela de postgrado de Asuntos Globales de la Universidad Tufts (The Graduate School of Global Affairs at Tufts University), en asociación con Mastercard, y que traza los progresos que han logrado los países al hacer avanzar sus economías digitales, fomentar la confianza e integrar la conectividad en la vida de miles de millones de personas.

 

Estonia comparte con Singapur, Estados Unidos, Hong Kong o Alemania la ubicación entre los estados que están digitalmente muy avanzados y muestran un gran impulso, según destacaron los investigadores a cargo de este estudio.

 

El índice de inteligencia digital coincide con el momento particular que ha vivido el planeta y ha dejado al descubierto la necesidad de establecer planes urgentes de aislamiento digital para la población

 

El Índice de Inteligencia Digital se lleva a cabo cada 3 años y, esta vez, coincide con el particular momento que ha vivido el planeta en los últimos meses, donde además de reconocer que la utilización de tecnologías es indispensable, ha dejado al descubierto la necesidad de establecer planes urgentes de alistamiento digital para la población. También es verdad que respecto a ediciones anteriores de 2014 y 2017, el índice de este año presenta un panorama del desarrollo digital mundial, arroja luz sobre los factores clave que conducen el cambio y el impulso, y expone lo que esto significa para las economías que se enfrentan a los desafíos de un futuro mundial pandémico y post-pandémico.

 

En particular, las economías digitales más dinámicas — como las de Estados Unidos, Corea del Sur, Taiwán, los Emiratos Árabes Unidos y Alemania — superaron significativamente la tasa de crecimiento de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico -OCDE- en el segundo trimestre de 2020 en medio del confinamiento mundial[1]. Esta se caracteriza por los altos niveles de talento disponible, la activa colaboración en I+D entre la industria y el mundo académico, y un sólido historial de creación e incorporación de productos digitales a la corriente dominante.

 

Las cifras lo demuestran y es uno de los aprendizajes que destaca Bhaskar Chakravorti, director ejecutivo del Instituto para los Negocios en el Contexto Global en Fletcher, cuando dijo que “La pandemia puede ser la prueba más pura del progreso del mundo hacia la digitalización hasta la fecha, demostrando en los términos más crudos posibles cómo las economías digitales dinámicas han sido más resistentes a la agitación económica y están mejor posicionadas para el crecimiento futuro”.

 

Digitalización es uno de los requisitos, pero confianza digital es el complemento y lo vemos permanentemente en el mundo financiero, como uno de los sectores que más digitalizado está, pero donde también hay una gran oportunidad para que los usuarios accedan a los servicios disponibles. Esta es una responsabilidad compartida tanto por gobiernos, empresas y ciudadanos porque la recuperación económica también implica esfuerzos en conjunto.

 

Los hallazgos del índice

Con casi dos tercios de la población mundial en línea hoy en día[2], estamos entrando en una fase de “después del acceso”, donde el acceso por sí solo no es suficiente. Aspectos como la calidad del acceso, el uso eficaz de las tecnologías digitales, las instituciones responsables, sólidas políticas de gestión de datos y el fomento de la confianza son factores de mayor importancia para determinar la competitividad y la sostenibilidad digitales.
Los jóvenes de las economías emergentes están demostrando altos niveles de compromiso digital, lo que constituye un punto positivo para los gobiernos que intentan ampliar la digitalización en sus economías.

 

Perspectiva mundial sobre la confianza y la evolución digitales

El índice de 2020 se centra en dos componentes: la Evolución Digital y la Confianza Digital. La Evolución Digital captura el impulso histórico de una economía desde el pasado físico hasta el presente digital. La Confianza Digital es el puente que conecta su viaje del presente digital a un futuro digital inteligente e inclusivo.

 

Al cartografiar el 95% de la población mundial en línea, basándose en datos acumulados a lo largo de 12 años, el cuadro de mando (o scorecard) de la Evolución Digital mide 160 indicadores en 90 economías tomando en cuenta cuatro pilares fundamentales: el entorno institucional, las condiciones de la demanda, las condiciones de la oferta y la capacidad de innovación y cambio. Estos se dividen en cuatro categorías:

 

1. Economías destacadas

Singapur, Estados Unidos, Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán, Alemania, Estonia, Emiratos Árabes Unidos, Israel, República Checa, Malasia, Lituania y Qatar – están muy avanzadas digitalmente y muestran un gran impulso. Son líderes al fomentarla innovación, aprovechando sus ventajas existentes de manera eficiente y eficaz.

 

2. Economías contenidas

Países como Suecia, Reino Unido, los Países Bajos, Japón y Canadá son economías digitales maduras con un alto estado de adopción digital a pesar de la ralentización del impulso digital. Tienden a compensar la velocidad con la sostenibilidad y suelen invertir en la expansión de la inclusión digital y en la creación de instituciones sólidas.

 

3. Economías emergentes

China, India, Indonesia, Polonia y Rusia están evolucionando rápidamente. Gracias a su impulso y un margen de crecimiento significativo suelen ser muy atractivas para los inversionistas.

 

4. Economías a observar

Nigeria, Uganda, Colombia, Perú, Pakistán y Sri Lanka padecen de una falta de infraestructura. A pesar de ello, los jóvenes muestran entusiasmo por un futuro digital con un mayor uso de los medios sociales y pagos móviles.

 

América Latina y El Caribe

Uruguay, Ecuador, México y Argentina continúan avanzando en la optimización de sus instituciones, mientras que la nación más avanzada digitalmente es Chile y demuestra el Entorno Institucional más fuerte de la región. Costa Rica, la segunda economía de más rápido movimiento en el impulso del Ambiente Institucional representa una historia de éxito única. Además, Uruguay, Chile y Colombia han liderado en reducir la desigualdad digital económica.

 

El Scorecard de la confianza digital  mide 198  indicadores en 42  de las economías del índice a través de cuatro pilares clave: comportamiento, actitudes, entorno, experiencia.

 

  • Economías como Brasil, Colombia y México están comenzando a ganar impulso en las puntuaciones de comportamiento, demostrando un compromiso sustancial en los medios sociales y otras nuevas tecnologías.
  • Economías como China, Indonesia y Vietnam tienen actitudes cada vez más favorables sobre su futuro digital, impulsadas por la rápida expansión de la
    adopción y las oportunidades digitales.
  • Economías con enfoques más maduros sobre la digitalización y la formulación de políticas conexas, como Suecia, los Países
    Bajos y Dinamarca, comparten medidas que fortalecen el entorno de confianza, como políticas de privacidad, seguridad y responsabilidad. Los ciudadanos de esos países tienden a tener actitudes más optimistas en cuanto al futuro de la digitalización.
  •  Economías como la de los Estados Unidos, Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur y Singapur proporcionan a los ciudadanos una experiencia fluida y sin contratiempos, entregando el santo grial de la infraestructura avanzada, amplio acceso y una interacción incomparable. Esta experiencia va acompañada de altos niveles de compromiso, lo que ofrece a estas economías una clara ventaja en un futuro que irá “más allá del acceso”.

 

Banca 2021: ¿Qué cambia, se mantiene y falta?

Para resumir en pocos párrafos el complejo entorno del año 2020 para en el sistema bancario de América Latina, vamos a recurrir a una matriz, que nos permita organizar los temas en dos ejes:

MACROECONOMÍA

Crisis instantánea:

Antes de iniciar cualquier análisis, es importante ratificar que esta es la mayor crisis global simultánea de la que se tenga registro. Sí, incluso superior a la gran depresión de los 30´s. No en su duración, pero sí en su magnitud y enfoque inicial.

Prácticamente todo se concentró en el trimestre dos (T2) del 2020. Este, sin duda fue el peor trimestre de la historia económica reciente de la humanidad. Es además, un shock pocas veces visto e instantáneo, pues muchas economías muy sanas pasaron a la crisis en cuestión de pocos días. No es una crisis estructural, que toma tiempo en desarrollarse, tampoco es una crisis de competitividad de una industria específica, ni está relacionada con una crisis financiera, como la gran mayoría de crisis de los últimos 100 años. Es una crisis única en su especie, y por ello se
requieren estrategias y acciones diferentes a las del pasado para abordarla.

 

Falsa dicotomía:

Una de las grandes preguntas que nos debemos hacer para ajustar la estrategia bancaria, es cómo será la forma del ciclo económico? Una V, L, W, K…? Para responder esto durante el 2020 y posiblemente parte del 2021, se debe mirar tanto a la economía como a la salud. Mckinsey generó una buena matriz que permite entender estos dos elementos. En el eje vertical está la respuesta de política pública de salud (buena/regular/mala), y en el eje horizontal la respuesta de política económica (buena/regular/mala). Con esto se pueden entrelazar los escenarios más probables en cada país. De cara al 2021, lo que va a ser relevante es cómo se vuelve operativa la etapa de vacunación. Ahí el Ecuador lleva un atrás importante frente a otros países de la región, lo cual nos vuelve a colocar, como en el 2020, en un cuadrante bastante desfavorable.

 

¿Lo peor ya pasó?:

Como dijimos, el T2 fue el peor trimestre, pero para los bancos de América Latina, el coletazo más importante todavía no se siente. Todos los efectos que se están sintiendo ahora, en el último trimestre del año no son el resultado del tercer trimestre, sino del T2. Por ahora, buena parte de los reguladores de América Latina han flexibilizado sus requerimientos relacionados con el pase a vencido de cartera, por lo que los balances no están reflejando todavía el verdadero impacto de la crisis. Por eso, tanto el cierre del año 2020 cuanto el inicio del 2021, requerirá de mucho cuidado en el manejo técnico de la banca. En el caso del Ecuador, la recuperación económica puede tardar cerca de tres años (hasta regresar al nivel pre-covid).

 

SOCIAL / POLÍTICO

Alivio privado vs público:

En buena parte de América Latina, el esfuerzo realizado por la banca privada, en su conjunto, fue mayor que los paquetes de estímulo entregado por lo Gobiernos, y casi siempre más rápidos y directos. Los paquetes de alivio financiero de la banca en América Latina, promedian el 30% del total de la cartera, con países como Colombia, Ecuador, Chile y Perú por encima de la media. En el caso de Ecuador, país dolarizado con escaso margen de acción en la política fiscal y monetaria, en donde el sistema financiero difirió cerca del 36% de la cartera total, mientras que el paquete ayuda pública fue prácticamente cero. En algunos países, los paquetes de apoyo público a la economía fueron muy altos, como en Chile, Brasil y Perú, pero en el resto fueron bastante más pequeños comparados con el tamaño del diferimiento financiero otorgado (en Ecuador, según el FMI, fue menos del 0.5%, comparado con Chile con casi 9%).

 

Populismo financiero:

Uno de los mayores riesgos a la estabilidad del sistema bancario, no nace de la economía sino de la política. Lastimosamente, incluso en países de fuerte institucionalidad financiera como Perú, Panamá, Colombia y México, han surgido intenciones de corte netamente populistas, que amenazan con crear normativas o leyes absolutamente anti técnicas. El riesgo es que las políticas adoptadas por reguladores y bancos, realizadas de forma temporal, puntual y extraordinaria, podría extenderse más de lo técnicamente correcto, generando consecuencias nefastas e inesperadas en
los sistemas bancarios de la región.

 

Nuevas expectativas:

Si en algo están de acuerdo los expertos que analizan tendencias del consumidor y cambios en comportamientos de la sociedad, es que el COVID va a acelerar cambios culturales que antes tomaban décadas. Un cambio que venía gestándose desde la gran recesión del año 2008, era la necesidad de que la banca sea más cercana a la sociedad. El valor compartido, los conceptos de banca responsable, entre otros se reforzaron. En medio de la pandemia, las expectativas en ese sentido solo han sido reforzadas. Los clientes de la banca y la sociedad en general espera que la banca sea parte de la solución, que se involucre y que lo haga no solo con una visión hacia la rentabilidad económica sino con una visión más integral de sostenibilidad (ambiental, económica y social). Dado que la banca es justamente parte de la solución en esta crisis, y no la ha acompañado ni provocado, es importante comunicarlo de forma adecuada.

 

MICRO / EMPRESARIAL

Respuesta digital:

Es evidente que prácticamente, de la noche a la mañana, los sistemas operativos tuvieron que pasar a atender millones de clientes y transacciones de manera digital. El 100% de cambio en algunos casos, y sin embargo, los sistemas no colapsaron (aunque no vamos a negar que hubo cierto temor al inicio). Pero más allá de esta respuesta inmediata, una pregunta que debemos hacernos es si los bancos han tratado al tema digital y a la innovación como un tema táctico (casi operativo), o como un tema estratégico. La respuesta es que en buena parte de la banca sí hay una estrategia consistente y bien trabajada. De hecho, hubiese sido imposible responder a esta súbita crisis, sino se hubiese trabajado desde mucho antes en digitalización. Lo importante es reconocer que falta mucho por hacer y que el reto es aun mayor ahora porque los grandes “ganadores” de esta crisis global serán los bigtechs, y grandes empresas 100% digitales, que podrían reforzar su apuesta de ingresar al negocio bancario en los próximos meses.

 

Reputación fortalecida:

Admitámoslo. La banca no goza de buena reputación ni en América Latina, ni en buena parte del mundo. Es algo con lo que los bancos y sus asociaciones han aprendido a vivir. Pero no debería ser así. Y el COVID, presenta una oportunidad inesperada a los bancos. Esta crisis, a diferencia de prácticamente todas las anteriores, no es una crisis financiera. En medio de momentos de alta incertidumbre y temor, la banca actuó como un amortiguador de esos dolores.

La clave de aquí en adelante, estará en como seguir fortaleciendo esa reputación y evitar que cualquier escándalo de corto plazo o la acción del populismo político debilite nuevamente esta posición. Para ello la banca debe ser absolutamente propositiva, transparente y comunicar en forma adecuada lo que se ha realizado, y también contar adecuadamente porqué no se puede ir más allá de lo que ya se ha hecho.

 

Hubs financieros:

Otro elemento que hace falta, y que definirá el futuro de la banca en ciertos países, es trabajar en crear hubs financieros. Pongámoslo claro y sencillo: en esta Era, es imposible que un solo banco se vuelva competitivo si su ecosistema de negocios no lo acompaña. Para competir de aquí en adelante, será esencial trabajar no solo en la competitividad de cada banco, sino en la de su entorno (en su cluster). Ahí surge la necesidad de orientar esfuerzo de manera colaborativa con todos los stakeholders para crear hubs financieros en América Latina. Cada unos estos hubs, podría tener una especialización y orientación. Esta estrategia implica algo que puede ser un contrasentido para algunos bancos, pues se deberá incentivar el desarrollo de fintechs e incluso de bigtechs financieras y neobanks que podrían competir con los bancos tradicionales. Pero no exite ningún hub financiero global (Londres, NY, Israel, etc) o regional (México y Sao Paulo), que no lo haya hecho así. “Colaborar más para competir mejor, será indispensable de aquí en adelante.”

 

 

Las oportunidades encuentran respuesta en el conocimiento

Es complejo hablar de oportunidades cuando el mundo asiste al desarrollo de una pandemia y sus efectos en las sociedades y en las economías; sin embargo, es posible y más allá de eso: es necesario y prudente. Una primera aproximación para encontrar alternativas que permitan pasar de la complejidad a la oportunidad, está dada por la urgencia de conocer, pero a profundidad, lo que ocurre no solo en la industria financiera, sino dentro de las diversas actividades económicas. Solo con la capacidad de mirar por debajo de la superficie y describir esas historias inmersas podemos tomar decisiones que sean transformadoras.

Liquidez y su relación con las alternativas de financiamiento para los sujetos 

 

En Equifax desarrollamos un indicador que permite medir el impacto de la liquidez de los ecuatorianos. Con información de aproximadamente 7 millones de personas y 400 actividades económicas, permite predecir la reactivación de los sujetos a través de la variación de su liquidez, con el objetivo de identificar a las potenciales oportunidades en el 2021.

 

Este análisis, que cuenta con unas 30 fuentes macro y microeconómicas, ha sido fundamental para hallazgos tales como, por nombrar un caso, la variación en la liquidez promedio de las personas empleadas directamente en el sector florícola; entre los que se cuentan a unos 31 mil cultivadores de flores que antes de la pandemia mantenían una liquidez mensual promedio de $860 y que ahora es de $613.

 

Con esta herramienta hemos encontrado también a ciertas industrias resilientes como es el caso de la silvicultura, actividad relacionada con la gestión de los bosques, en la que, de acuerdo con los datos recogidos por nuestro equipo, sus ventas en el tercer trimestre del 2020 crecieron 4,3% con relación al trimestre anterior.

 

Esta experiencia ejemplifica a la perfección el concepto del análisis granular que se requiere para levantar oportunidades. Un caso más, en la sub actividad del sector maderero, existen unos 4.200 trabajadores directos, que representan el eslabón inicial de la cadena de producción, pues se anclan con los más de 15.500 individuos que se dedican a la producción de madera; y, cuyo trabajo se articula a más de 22.800 personas. Entender qué pasa con la población inicial y cómo dinamizar su acceso al crédito y otros servicios, podría tener un impacto positivo sobre más de 42 mil personas.

 

Conocer estos datos hace la diferencia al momento de tomar una decisión con respecto a los diversos nichos de mercado, brindando la posibilidad de tener un producto acorde y creando un entorno de mayor certeza para los negocios. En definitiva es conocimiento para tener oportunidad.

 

Los desafíos en un mundo pandémico

 

La nueva normalidad, que se constituyó como una de las categorías más comentadas en todos los espacios de debate y reflexión, es ya la normalidad en sí misma, marcada además por retos que mutan a diario. Por eso, en este artículo hemos querido presentar también aquellos desafíos que vislumbramos desde nuestra experiencia de 18 años en el país y más de 120 en el mundo, en 24 países:

  • Menos presenciales, pero más cercanos: El primero de ellos está marcado por la digitalización y la capacidad de conocer lo que requieren los usuarios en cuanto al acceso al crédito en un entorno bioseguro. En este caso, la alta tecnología más la data diferencial, permitirán crear soluciones que maximicen el Onboarding Digital. Temas como validación de identidad, evaluación de clientes en línea y aplicación de firma digital, serán necesarios para minimizar los trámites presenciales sin reducir las posibilidades del otorgamiento.
  • Mejor segmentación como estrategia de negocio: Las tendencias del consumo y las dinámicas sociales cambiaron radicalmente en apenas 12 meses, lo que demanda de estrategias disruptivas. En 2021 se vislumbra
    con la necesidad de una segmentación de clientes mucho más efectiva, enfocada en esquemas digitales de tracción de demanda. Para esto, son necesarios más y mejores datos que permitan detectar las demandas de los diversos segmentos de mercado para generar ofertas diferenciadas. Los procesos de advance analytics deberán permitir contar con modelos (supervisados y no supervisados) que puedan implementarse fácil y rápidamente, atendiendo a esta urgencia y mejorando sus resultados continuamente.
  • Usuario como generador de datos: Los clientes de las entidades financieras y no financieras generaran una inmensa cantidad de datos dentro de todas sus interacciones con la misma entidad. Al manejar plataformas
    que permitan explotar con velocidad los volúmenes y variedad de información que generan los clientes, se encontraran más oportunidades de entenderlos y por lo tanto, de mejorar los resultados. Este es el principio básico de la Big Data y para ello, el cloud computing será el medio de análisis y generación de decisiones ágiles y de calidad.
  • Cartera de crédito saludable: Además de lo anterior, para entender a un cliente se requerirá completar su foto con datos por fuera de la entidad, tanto con información del mundo tangible, como del digital. Así, será posible definir estrategias para gestionar de forma ideal a la cartera de crédito, generada por la suma de clientes de cada institución, definiendo el flujo de procesos para atender o contactar a un cliente, mejorando el customer journey tanto en recuperación de cartera, fidelización y/o cross selling.

Colocación de crédito: los nichos de potenciales soluciones

 

Según datos del equipo de Operaciones de Equifax, a noviembre de 2020, se concedieron unos 962 mil microcréditos en el sistema bancario y cooperativista privado. Los meses en que más creció este tipo de otorgamiento fueron julio, agosto y septiembre, siendo un 86% mayor que en los meses de abril, mayo y junio. Pero, además, este tipo de financiamiento es el que más creció porcentualmente en el tercer trimestre en relación con el crédito de consumo, el comercial y el hipotecario.

 

La importancia de ese dato reside en que, si bien el 2020 fue un año atípico, en el que todas las actividades sufrieron un impacto, este hallazgo revela tendencias, comportamientos y una mayor necesidad de ese tipo de financiamiento en la dinámica nacional.

 

Asimismo, se ha determinado que es la población, comprendida entre los 36 a 59 años, la que más accede al crédito (cerca de 1 millón de personas). Pero, un dato que pudiera arrojar nuevas perspectivas para el mercado inmobiliario, por ejemplo, es que en comparación con el 2019, el otorgamiento del crédito hipotecario para las personas mayores a 60 años creció en un 7% en la banca privada.

 

Esperamos que el 2021 sea un año de reactivación económica moderada por lo que proyectamos que la tendencia se mantenga y así, donde la analítica, aplicada al procesamiento de grandes cantidades de datos, sea una aliada indiscutible a la hora de potenciar la capacidad de tomar decisiones oportunas, pero sobre todo informadas.

 

Inmersos en las soluciones

 

Desde nuestra experiencia planteamos que al igual que el océano, incluso cuando parece estar en calma, para navegar con seguridad debemos mirar debajo de la superficie, identificando las corrientes y los remolinos para mantener el rumbo. En Equifax es exactamente lo que estamos haciendo y proponiendo. Hacemos las preguntas que creemos necesarias y oportunas, realizamos pruebas, analizamos los datos y ejecutamos simulaciones. Estamos mirando debajo de la superficie, para encontrar alternativas que nos permitan ayudar al ecosistema financiero y empresarial a arribar a buen puerto.

 

No solo se trata de poseer información, sino de enfocar un análisis profundo hacia los sujetos y comprenderlos en sus dinámicas. Esto se vuelve fundamental cuando la incertidumbre no ha dejado de estar presente y la Organización Mundial de la Salud (OMS) pronostica que tendremos que aprender a vivir con la Covid-19 por algún tiempo más.

Retos, oportunidades y recomendaciones al sector financiero ecuatoriano

 

En Ecuador, los bancos han podido responder exitosamente a la pandemia, han seguido apoyando a sus clientes y desempeñado un papel destacado en el mantenimiento de la economía. Si bien el COVID19 ha creado grandes desafíos para la banca, también ha generado nuevas oportunidades, que las Instituciones deberían aprovechar para transformarse, acelerando las inversiones en tecnología e incorporando modelos de negocio ágiles y escalables.

 

Tomando como referencia la publicación anual de EY: Global Banking Outlook 2021:
¿Pueden los bancos convertir la disrupción de hoy en la transformación de mañana? se han aterrizado los principales retos, oportunidades clave y algunas acciones recomendadas para los actores del sector financiero en Ecuador.

Principales retos identificados

 

Después de un año de agitación global, las organizaciones están evaluando todos los aspectos de su negocio. En 2021, las Instituciones Financieras experimentarán una transformación radical, se seguirán enfrentando a una aceleración de los retos existentes, se verán obligados a fortalecer su capacidad de resiliencia y crear valor sostenible en un entorno de negocio que cambia rápidamente.

 

El contexto actual está impulsando a los bancos a adoptar nuevos modelos de negocio, reforzar su base de clientes y aprovechar mejor la tecnología, enfrentando retos como:

  • Disminución de los ingresos y los márgenes operativos están impulsando a las Instituciones a encontrar nuevas formas de generar negocios. Si bien todos los bancos privados en el Ecuador generaron ganancias durante el 2020, estas no alcanzaron los mismos niveles que en los años anteriores a la pandemia.
  • Satisfacer las necesidades y retener a los clientes, cada vez más digitales, bajo la nueva normalidad, se convierte en un reto aún mayor, y requerirá que los bancos comprendan primero, los nuevos hábitos, y luego, desarrollen los modelos de negocios adecuados para adaptarse a ellos. Muestra de este cambio en la forma en que acceden a los servicios financieros, se evidencia en la disminución del tráfico en sucursales, aumento de sistemas y pagos digitales, mayor confianza de los clientes en los canales digitales, incluso para transacciones más complejas como contratar préstamo.
  • Muchas Instituciones han promulgado y adaptado rápidamente planes de gestión de crisis y continuidad de negocio. La mayoría reaccionó rápidamente para activar estrategias de teletrabajo para sus colaboradores, gestionar el aumento de la demanda de canales y defenderse del aumento de amenazas de ciberataques. Sin embargo, para muchos bancos, la crisis también destacó la necesidad urgente de reevaluar los planes de gestión de riesgos que no se han actualizado al mismo ritmo.
  • Aunque en menor medida que varios países de la región, en Ecuador, las FinTechs siguen ganando terreno en el entorno bancario y capturando participación de mercado, aprovechando su agilidad tecnológica para proponer una experiencia de cliente diferenciada, más valiosa y a menor precio.

Principales oportunidades

 

El entorno posterior a la pandemia ha acelerado la transformación operativa. Los bancos que se pierdan este momento pueden tener dificultades para competir con éxito ahora y en el futuro inmediato. Algunas oportunidades que se pueden destacar y tomar tracción durante el 2021:

  • Dado el impacto generalizado de la tecnología digital en la industria de servicios financieros, es evidente que una eficiente gestión y análisis de datos podría crear una ventaja competitiva para las empresas. Algunos bancos en Ecuador han centrado sus esfuerzos de data analytics, principalmente con fines regulatorios y de riesgo, y, otros pocos, como un habilitador para mejorar los ingresos. Aprovechar el poder de los datos y desarrollar una estrategia clara de analítica, ayudará a definir cómo la información creará valor, tanto para la Institución como para el cliente cada, vez más conectado.
  • El mismo desafío asociado a clientes cada vez más exigentes y con nuevos hábitos de uso de los servicios financieros, también puede verse como una oportunidad para la industria, impulsando el fortalecimiento de canales digitales y la innovación de productos y servicios. De igual manera podría convertirse en una variable determinante para promover la inclusión financiera, como estrategia para el desarrollo sostenible del país.
  • La banca abierta se está convirtiendo rápidamente en un fenómeno global. Aunque en Ecuador aún no tiene mayor impulso o respaldo regulatorio, el cambio en el comportamiento de los clientes, así como la innovación y colaboración inspirada por FinTechs, podrían acelerar la adopción del open banking como un generador de nuevos beneficios para los clientes y oportunidades para la industria.

Acciones críticas recomendadas

 

Agenda de transformación digital

 

Muchos bancos no estuvieron preparados para operar digitalmente bajo la nueva normalidad y aún no tienen claro cuáles inversiones pueden darle mayor retorno sobre su inversión. Antes de correr a comprar soluciones y tecnología, es importante diseñar una estrategia y una hoja de ruta ordenada y orientada hacia dónde la digitalización le pueda dar el mayor valor y ventaja competitiva.

 

Eficiencia operativa y optimización de costos

 

  • Considerar cómo equilibrar los recursos internos con los proveedores externos. Adoptar la robótica (RPA) y la inteligencia artificial (IA) para automatizar o acelerar los procesos manuales.
  • Ejecutar iniciativas de optimización de precios, que ayuden a mejorar los márgenes y volúmenes, ofreciendo el precio adecuado para cada cliente en cada situación.
  • El éxito del trabajo a distancia y los canales digitales permite que muchos bancos puedan adoptar un modelo flexible e híbrido para trabajar, tanto para reducir costos como para mantener una ventaja competitiva en el mercado de talentos.

Modelo de data driven organization (DDO)

 

Gran cantidad de bancos, están invirtiendo recursos en la recopilación, almacenamiento, protección y análisis de sus datos. Sin embargo, la adopción de un modelo DDO, se enfoca en la capacidad de medir y tomar decisiones ágiles, guiadas por la información que proviene de sus datos e indicadores asociados a toda esa gestión. En ese sentido, implica un proceso de transformación cultural, estructural, organizacional y operacional.

 

Productos y servicios con mayor orientación al cliente

 

  • Productos y servicios hiperpersonalizados: con tantos clientes preocupados por su salud financiera y su bienestar general, los bancos deben reevaluar cómo crear y modificar sus servicios y productos desde la perspectiva del cliente, balanceando las necesidades y expectativas de clientes y las del negocio.
  • Considerar cómo adaptar los productos y canales para satisfacer las necesidades cambiantes y los puntos débiles, específicos de los clientes de banca corporativa, comercios y PyMES.
  • Construir un modelo más centrado en el cliente a largo plazo, incluso invirtiendo en ecosistemas digitales. Soportados por una estrategia de open banking, los bancos deben evaluar cómo la redefinición de los modelos operativos y de negocio podría ayudarlos a interactuar mejor dentro de los ecosistemas, de manera de combinar los servicios bancarios con otras actividades diarias, generando así, nuevas fuentes de ingresos y aumentando la base de clientes.

Programas de fortalecimiento de la gestión de ciberseguridad y continuidad del negocio

 

Algunas consecuencias de la crisis, incluido el teletrabajo y las dificultades económicas, han generado condiciones para el aumento de ataques cibernéticos y fraudes. Los bancos deberán ejecutar iniciativas de evaluación y mejoramiento de sus capacidades de ciber-resiliencia, que incluya, entre otros componentes: revisión de gobierno de seguridad de información, ajustes a controles,políticas, procedimientos y reportes, e inclusive, concientización tanto a la fuerza laboral, como a los clientes.

 

 

Para este 2021, las Instituciones Financieras que optimicen la gestión estratégica de costos, mejoren la resiliencia y se vuelvan más clientes céntricos, construirán una base
sólida que les ayudará a una pronta recuperación y a prepararse para nuevos retos de la industria. Esta es una oportunidad que, puede ser, que los bancos no tengan nuevamente para acelerar la transformación y obtener una ventaja competitiva sobre los bancos retadores y neobancos. Los bancos tradicionales que se fortalezcan ahora pueden ganar la carrera para innovar y posicionarse para el crecimiento futuro, cuando mejoren las condiciones del mercado.